Pedro Henrique Torres Bianchi esclarece que uma empresa pode faturar bem e ainda assim operar no limite do caixa. A diferença entre as duas coisas costuma estar parada na carteira de recebíveis vencidos, dinheiro já reconhecido como receita e ainda não convertido em liquidez. O método começa por uma decisão simples e quase sempre adiada: parar de tratar todos os inadimplentes do mesmo jeito.
A carteira vencida não é um bloco homogêneo. Dentro dela convivem erro de faturamento, disputa comercial legítima, cliente com dificuldade momentânea e devedor que já decidiu não pagar. Cada um responde a um estímulo diferente, e o mesmo telefonema serve mal a todos.
Separar a carteira por idade e por causa
O corte por idade é o mais conhecido e o mais rápido de montar. Faixas de trinta, sessenta, noventa e mais de cento e oitenta dias mostram onde o dinheiro está envelhecendo, e envelhecimento é o melhor previsor de perda que existe em carteira. Pedro Henrique Torres Bianchi pontua que, quanto mais antigo o vencimento, menor a chance de recebimento integral e maior o custo de cada tentativa de contato.
A segunda camada é a que muda o resultado. Ao lado da idade, registre a causa declarada do atraso. Uma fatura parada por divergência de nota fiscal não é inadimplência, é falha interna, e se resolve em dias sem nenhum desgaste comercial. Separar esse grupo costuma liberar parte relevante da carteira antes de qualquer cobrança e evita que a equipe gaste tempo com quem nunca se recusou a pagar.
Ajustar a régua de cobrança ao tipo de cliente
Com a carteira segmentada, a régua deixa de ser um calendário único. Cliente recorrente e adimplente há anos recebe lembrete antes do vencimento, de preferência pelo próprio gerente comercial. Devedor contumaz entra direto em fluxo formal, com prazo curto e consequência clara. O que define o canal e o tom não é o valor da dívida, é a relação que a empresa pretende manter depois que ela for paga.
Quanto tempo esperar para cobrar uma fatura vencida? O primeiro contato deve sair nos primeiros dias após o vencimento, em tom informativo. A chance de recebimento cai de forma acentuada conforme a dívida envelhece, e o silêncio inicial é lido pelo cliente como tolerância.
Isso explica por que a cobrança tardia funciona pior, mesmo quando é mais dura. O cliente que atrasou trinta dias sem receber contato conclui que aquele prazo é tolerado e reorganiza os próprios pagamentos, priorizando quem cobra. Pedro Bianchi considera o silêncio dos primeiros dias mais caro do que a conversa difícil que ele apenas adia.
A operação também melhora quando cada faixa tem dono. Cobrança que passa de mão em mão perde histórico e repete a mesma pergunta ao cliente três vezes. Registrar em um único lugar o que foi combinado, quem prometeu o quê e em que data evita a situação mais custosa desse processo: a empresa negociando consigo mesma, em versões diferentes, dentro do mesmo mês.
Decidir entre renegociar, protestar ou ceder o crédito
Chega o ponto em que insistir custa mais do que o crédito vale. Renegociar faz sentido quando há operação viva do outro lado e o problema é de prazo. Protesto e negativação pesam quando o devedor depende do mercado de crédito para seguir operando. Ceder a carteira, inclusive para estruturas como os FIDCs, troca valor de face por liquidez imediata e transfere o risco a quem tem escala para persegui-lo.
Pedro Henrique Torres Bianchi pontua que a decisão entre esses caminhos raramente é técnica: é de custo de oportunidade. Manter recebível vencido no balanço consome capital de giro, exige provisão e ocupa uma equipe que poderia estar analisando novas concessões. Há ainda o prazo de prescrição correndo, e crédito prescrito não vira nada. Vender com deságio um título que dificilmente entraria pode ser a escolha mais racional disponível.
Inadimplência concentrada revela problemas no critério de avaliação
Pedro Bianchi resume que toda carteira vencida foi, antes, uma venda aprovada. Quando a inadimplência se concentra em um segmento, em uma região ou em um tipo de contrato, o problema deixou de estar na cobrança: está no critério de concessão, no limite atribuído e na garantia que não foi pedida. Corrigir isso não recupera o que já venceu, mas encolhe a carteira do ano seguinte.
O retorno da informação também vale para a área comercial. Vendedor remunerado apenas por venda faturada aprova o cliente que o financeiro passará meses perseguindo. Atrelar parte do incentivo ao recebimento alinha as duas pontas sem criar nenhum controle novo, apenas mudando aquilo que a empresa escolhe medir.
